华能区域资产整合的“陕西样板”

“深入推进资产整合，突出做强做优主业，用足用好国家政策，推进陕西等区域资产重组，优化资本布局，提升产业链整体竞争力。”华能集团2017年年度工作会议上，时任党组书记、董事长曹培玺一席话，为陕西公司吹响了资产整合的集结号角。

资产整合的催征战鼓已经擂响，机遇与挑战同时考验着陕西公司上下的智慧和勇气。从方案筹划到路径论证，从政策研究到税费核算，从破解难题到跨越障碍，陕西公司坚决贯彻执行华能集团决策部署，平稳快速地推进资产整合，实现了从“单一发电”到“产业链延伸”的改革嬗变，陕西公司发展动力加快转换。此次资产整合，成为了加快资本布局优化、发挥集约优势、结构调整升级的一次生动实践，为华能集团做强做优做大、深化供给侧结构性改革提供了“陕西样板”。

(来源：《中国华能》 作者：陕西公司 谢鑫)

顺应时势 把握机遇

近年来，煤炭、电力市场此起彼落，发电企业抵御风险能力十分脆弱，华能集团在陕煤电资产虽处同一区域，但在电力产品同质化、发电侧竞争激烈的市场环境里，依赖政策定期干预只是相对暂时的治标举措，仍然不能适应未来更加激烈的市场竞争形势。“华能集团在陕区域资产整合，旨在促进国有资产保值增值，推进电力主业做强做优做大，这是立足当前、着眼长远的战略规划，也是深化国企改革的方向和遵循，对我们来说，更是破解发展瓶颈，结构调整升级，实现转型跨越发展的重大历史机遇。”陕西公司党委书记、执行董事孙学军对资产整合工作有着深刻的认识。

踏着深化国企改革的时代浪潮，肩负优化资本布局战略的使命和重任，陕西公司上下高度重视，主要领导亲自挂帅，当作“一把手工程”推动：成立专门领导小组，采取一事一议办法对资产整合中遇到的重大问题及时研究决策。“这是公司成立以来力度最大的结构调整和战略升级，也是未来的发展点、增长点和支撑点，通过资产整合，公司将覆盖从煤炭、发电、售电、供热的产业链上下游，成为煤电一体化、风电、光伏的综合性能源公司，必须把握机遇，全力以赴。”在资产整合工作启动会上，陕西公司总经理姜鹏发出动员令，各项工作次第铺开，按照确定的“时间表、路线图”，建立了主要领导包抓、分管领导牵头、职能部门和相关单位各司其职的“责任制”，明确分工，倒排工期，工作组带着沐风栉雨的精气神立下军令状，开始了与时间赛跑的“产业重塑”，一场“资产整合”的大幕就此拉开。

精心谋划 统筹推进

华能集团在陕煤电资产整合具有先天优越条件，铜川电厂和西川、青岗坪两个煤矿距离均在100公里以内，延安电厂和柳巷煤矿距离也就200多公里，“煤电资产优化配置，能够发挥集约优势和规模效应，实现融合共赢，整合后的企业资产规模大幅提升，煤电产业协同能力更强，统筹融资能力大幅改善，中间交易环节税费明显节约，市场竞争力将得到显著提升。”方案讨论中，大家对资产整合前景满怀期待，对未来充满信心。

然而由于发展历程原因，华能集团在陕资产产权分散，各单位管理关系复杂，资产整合是系统性工程，涉及无偿划转、协议转让、吸收合并等多种方式，对内重在与开发公司、煤业公司等多家单位的业务衔接，重点研究涉及项目公司的股权结构和实现路径，预判整合过程中存在的障碍点;对外主要涉及协调政府部门及时出具方案实施过程中的法律文书，提前确定应履行的审批程序，需求的文件资料多，变通难度大，涉及面广，各方时常会对法规理解有偏差，如何在纷繁复杂的千头万绪中理出清晰的脉络主线，对工作组成员来说，不仅是能力的考验，也是意志的磨炼。

资产整合涉及在陕10家单位，业务事项多，陕西公司既无先例，大家也无经验。公司总会计师霍桂枝带领工作组多次深入基层单位摸底，先后到伊敏、魏家峁等兄弟单位学习取经，专题研究小组反复解读矿权、土地、不动产、税收等政策，借力“外脑”事务所，分析测算整合成本，同步开展模式研究和路径讨论，大家一步一个脚印，夯实方案设计工作。

为确保资产整合方案具体可行，按照“一企一策、一地一策、因地制宜”的原则，工作组设计了多套“解题”方案，每周二下午，资产、财税、审计、法律顾问都会准时在会议室电话连线，沟通进展，交流情况，针对难题出谋划策，及时调整推进方案。两年间，大家已经记不清参加了多少次资产整合方案的推演和讨论，最终确定的方案不仅具有实际可操作性，同时配套了各阶段对应的法律、财务、审计、税务等分项措施，使得推进路径更加清晰。

方案实施步骤都需要有关部门及时出具支持文件，联系对方见面不容易，说服理解政策更难，费好大劲沟通形成的意见还经常没有下文。“我们的工作人员擅长从理论层面解释方案，地方政府维护利益的诉求强烈，体量这么大的企业产权变更调整操作，项目当地很少有实例，对方有顾虑也是正常，我们就是要架起这座顺畅沟通的桥梁。”公司副总会计师、财务部经理董飞慎之又慎、细之又细。除了及时和华能集团各部门、各单位沟通对接、调查研究以外，董飞还要挤出时间反复学习政策法规、研究文件精神，从细节上仔细推敲，捕捉有利于整合方案推进的法规依据。

确定的整合方案中，以煤矿购买电厂，“以小吃大”的操作方案整合成本最低，这意味着正在稳定经营、关乎当地民生的电厂要完成名义上的企业注销，当地政府工作人员极不情愿，迟迟不受理注销申请。工作组多次前往当地政府、税务机关、涉及划转债权的金融机构，逐一介绍整合理念、设计方案，详细分析未来愿景;先后与省、市、县等各级工商部门进行了20多次沟通，最终用详实的数据分析和充分的政策解读打消了对方疑虑，注销申请得到受理，并在最短时间内完成了评估清算，直到工作人员把新的营业执照交到手上，大家一直悬着的心这才放了下来。

终结硕果 扬帆起航

为确保资产整合进程按计划推进，按照“资产划转先行一步、协议转让积极跟进、后续项目内部优化”的整合思路和“有急、有缓、有利、有序”的推进策略，各项目单位也组建了专门工作组，围绕资产评估、数据核实、证照手续办理等方面要求，对照标准，严格程序，规范操作，确保资产整合每一步操作经得起历史和实践的检验。

一路走来的一波三折，都化作辛苦后的喜悦，而每个节点的背后更是咬紧牙关，全力以赴。陕西公司上下齐心协力，资产整合工作呈现出推进稳、基础实、标准高、效果好的特点，各项工作按计划顺利完成节点任务，整合方案逐一纵深递进、落地见效，实现“全过程操作规范、税费成本最低”的目标。

而今，初冬将至，寒风渐起，但资产整合工作仍然“蹄疾而步稳”，改革带来的整合效益逐渐凸显，西川、青冈坪煤矿所产煤炭优先保障内部电煤需求，煤炭供应链日趋稳固，上下游配合更加密切，陕西公司可持续发展能力进一步增强。